《顺德家族企业代际传承发展研究》发布引关注顺德民企过半后生子承父业

文、图/广州日报全媒体记者黄子宁通讯员黄翰翔

顺德的繁荣发展离不开一大批民营企业及企业家，经过数十年发展，顺企迎来企业传承的高峰期。经过了艰苦奋斗岁月，创业之后进入守业阶段，伴随着昔日创业者的老去，企业继承者们悄然登场。

日前，由顺德区工商联发布了《顺德家族企业代际传承发展研究》（以下简称《研究》），就这一议题抽取超百名顺商样本做深入观察。根据《研究》报告，目前，已有超半数的继承者开始参与企业管理，且有超两成比例的继承者独立掌管公司业务部门。

尽管如此，部分继承者对家业传承意愿不强。据悉，更多继承者愿意依托自己的能力和独特的商业触觉，在其他行业“大展身手”。

现状：超半数继承者开始参与企业管理

经过数十年发展，顺企迎来企业传承的高峰期。《研究》对传承过程做了定义——即企业的传承过程主要涉及企业所有权、控制权、经营管理权这三大权力的传递。

《研究》通过对家族企业的调查发展，目前，企业继承者参与公司管理已经成为普遍现象。被调查企业中，企业继承者参与管理的企业占比达到50.93%。可以说，过半继承者逐步接过父辈的事业。

在这些数据中，由企业继承者独立掌管企业的占比5.56%，企业家创业者与企业继承者共同管理的占比10.19%，而企业继承者独立掌管公司业务部门的占比21.3%。可以看出，目前约半数顺德企业家创业者已经逐步过渡到向企业继承者授权，由企业继承者接班的阶段。

记者梳理获悉，顺企的继承者越来越有话语权。以碧桂园为例，在去年12月，碧桂园集团创始人杨国强之女杨惠妍，就从企业副主席调任为联席主席，协助父亲处理集团日常工作，并负责集团的战略投资和新业务探索。设置这一位置，也是增强杨惠妍作为继承者参与集团运营的权力表现之一。再如“微波炉大王”的格兰仕，在2000年，创始人梁庆德之子梁昭贤开始接过父亲衣钵，成为格兰仕副董事长、执行总裁。去年，梁昭贤正式“升格”为董事长兼总裁，完成继承者的过度。

据悉，“子承父业”也对顺德企业的代际传承产生了巨大影响。《研究》数据显示，高达95.53%的顺企创业者希望由子女继承企业。与此同时，多数企业家在接班人计划方面已经有所规划和准备。占比58.42%的企业创业者表示已经对企业传承有规划，有77.48%的企业家创业者已经选定了接班人。

特点：顺企继承者思维活跃

与艰难创业的父辈不同，顺企继承者们在家业传承时普遍有“高起点”的特征。

那么，顺企继承者们会有哪些重要特点？《研究》调查显示，继承者接受高等教育比例非常高。据数据，有超过86%的企业继承者接受过系统的高等教育，其中14%具有研究生及以上学历，具有海外留学经历的继承者占比达到了25%。

此外，继承者们思维活跃，在代际传承中发挥了重要作用。《研究》表明，由于成长时代和背景的不同，企业继承者的观念有十分强烈的革新意识，计划在企业建立新模式或要求引进新技术。值得注意的是，企业继承者对此都表现出强韧的决心和执行力，而新模式也的确带动了企业发展，当然这种成功转型也得益于创业者与继承者之间的成功协商和妥协。

再另外，相比企业创业者，企业继承者更重视管理团队的合作。一方面，继承者与高层管理团队关系良好；另一方面，继承者更加重视管理层和员工的意见和态度。

顺企继承者顺利接班要“闯关”

第一关：意愿

四成继承者对家业感兴趣

尽管绝大多数的创业者希望自己的子女能继承衣钵，但这一想法似乎有些“一厢情愿”。《研究》数据表明，许多顺企继承者对于接班家族企业的意愿较低。根据对继承者们调查反馈，只有38%比例的继承者对家业“比较感兴趣”或“非常感兴趣”。

对于这一结果，《研究》也给出了答案。第一，继承者们有自己的择业喜好，对原有的家族企业并无太大兴趣；第二，是担心自身经验和能力不足，倍感压力；第三，有的继承者和父辈们的经营理念、方式有分歧，认为自己很难去按照原有的模式继承衣钵。数据显示，对父业“没兴趣”的比例，就占比仅20%。

当继承者们不愿意踏出继承的第一步，企业的代际传承就无法进行。数据显示，目前，仅有四成的顺企继承者对传承接班有了较充分或非常充分的准备。而在企业家创业者中，仅有24%的人认为自己的家业已经做好准备。

第二关：能力

过半继承者自认能力不足

如果把家业传给子女，子女有没有能力去担任重责？这应该是不少顺企创业者们时常思考的问题。

根据《研究》调查样本数据显示，目前有近八成的企业创业者选定了自己的接班人。尽管他们一直在培养自己的子女，但《研究》调查的专家们称，多数顺企创业者认为自己还不能放心完全将企业交到自己的子女手中。

《研究》调查结果显示，虽然有超过50%比例的创业者认为自己的接班人能力“比较好”或“非常好”，但是同时也有近50%的创业者认为自己的接班人“能力一般”或“比较差”。

与此同时，作为继承者，对自身能力的评价也普遍不高，甚至还低于创业者对自己的评价。数据显示，继承者对自身能力的评价中，仅四成认为自己“比较好”或“非常好”，而超过五成比例的继承者则认为自己能力“很一般”“比较差”甚至是“非常差”。

记者了解到，为了让子女快速提升能力，熟悉家业，顺企创业者们的做法就是将子女安置在企业中，并让其担任一定重要岗位。以碧桂园集团创始人杨国强的爱女杨惠妍为例，其从美国俄亥俄州立大学市场营销及物流专业毕业后，在2005年加入集团担任采购部经理，一年多后，杨惠妍就被获委任为执行董事，并于2012年3月获委任为副主席。同样在万和、格兰仕等本土企业，不少在事业上开始绽放光芒的继承者们，都经历过在父辈企业中的基层磨炼经验。

第三关：机制

两代人沟通的“代际沟壑”

在有继承者们的意愿和能力后，两代人有效的沟通机制，在最终搭建起顺利传承的“桥梁”。据悉，一个良好的沟通机制，能弥补两代人在经营理念和思路间的差异，促进事业上的“代际磨合”。《研究》表明，“两代人理念一致”是企业传承中的关键影响因素之一。

《研究》指出，两代人的矛盾是：两代人的知识差异、经历不同，以及由此而导致的管理风格、经营方式、战略选择等方面的不同。简而言之，企业家创业者与企业继承者的差异，体现的是不同时代的差异。

尽管如此，已有顺企创业者积极引导继承者进行双方沟通，并建立起有效的沟通机制。根据《研究》案例，顺德一企业董事长在孩子进入企业后，以激励机制鼓励继承者成长，并与其分享利益，增强子女对于企业的认同感和归属感，也使得其更加投入参与到企业管理中。此外，在子女积累起自己的财富之后，这一企业的创业者就鼓励其实践自己的想法，进行多元化的经营尝试及创新创业。记者了解到，在顺德，就有不少继承者与父辈达成“默契”，依托资本优势扩展多元产业，闯出自己的一片天。

继承者样本：

万和电气：两代人管理一家上市企业

顺企万和电气的家业传承上有这么一个现象：两代企业家共同管理一家上市公司，带领企业在创新中寻变。

记者此前曾专访过该企业的“父子兵”——万和创始人卢础其及其子、万和电气总裁卢宇聪。记者了解到，靠着“技术创业”，卢础其成为上世纪80年代的创业者。而其子卢宇聪，在16年前从加拿大留学回来后，就进入万和电气广州分公司，从一名基层业务员，一步一步做到了今日总裁的要职。

谈及企业接班人的问题上，卢础其曾坦言，希望自己的儿子能接班。对于自己的子女，卢础其称，相较于自己，他们有更多全球化意识、更自信、更能接受新观念与适应市场变化。

记者了解到，为促进企业更好传承，卢础其以企业规章机制为基础，构建了两代人间的“沟通机制”。对于继承者开始参与企业管理，卢础其曾表示，上市公司公开透明，保证管理的规范，是不会允许给子女“开后门”，“虽然我们的后辈进入了企业，但是我们能做到量才使用，待遇上一视同仁，严格以绩效考核来说话，坚决不搞特殊化。”卢础其说。

两代人有怎样的相处之道？卢宇聪接受记者采访时表示，两代人在经营企业上发挥各自的作用，对于企业多样化营销而言，自己也能适时给出重要意见和决策。卢宇聪表示，当两代人遇到了经营理念上的冲突，凸显沟通上的“代际沟壑”时，自己就通过阐明道理的方式进行交流。“父辈可以说服我，我也可以说服他们。”据悉，作为继承者，卢宇聪也快速适应市场变化，带领万和打造“云智能”平台，未来推动企业工业互联网发展，并推动产品智能“上云”。

恒基实业：创业者放权子女探索业务

作为顺德本土一家专业生产制冷、暖通各类配件，集研发、设计、制造等一体的民企，恒基金属制品实业有限公司的管理者，也赶上了继承者的交接潮。

据悉，为培养接班人，该企业董事长孙志恒将子女引入企业中，从基层做起，为接班打下基础。在孙志恒看来，尽管家业的业态丰富，但继承者接班应该从实业入手，再去经营金融和商业。“除了继承家业、传承创新之外，同时也要继承政商界的人脉。”

两代人之间如何探索家业传承？“因势利导，善于授权”是关键。孙志恒表示，对于子女的培养，作为企业家的自己而言，将自己看做是一名协同者。“业务发展与实践方面注重结合子女的特点与兴趣，一旦子女投入到实践当中，就放手授权，让子女努力尝试，勇于担当。”

孙志恒大儿子孙凌峰，现任广东恒基金属制品实业有限公司副总裁。与大多数继承者刚毕业时的想法相同，自己回到父辈的企业，是为了“磨砺自己”，也为在父母面前证明自己，据悉，孙志恒在英国巴斯大学留学7年，完成电子电机工程学士以及工商管理硕士课程后，曾选择到中国香港的一家美国公司从事市场营销工作。“原本有机会在英国读博士，研究机器人工程，但我还是希望回来。”孙凌峰说。

作为继承者的孙凌峰，也通过自己的努力，提升企业生产及管理水平。为帮助恒基金属更好地打开日本市场，孙凌峰前往东京学习日本精益管理理念。从日本回国后，孙凌峰从父亲手中正式接棒恒基金属，走进制造业“第一线”。而在接管企业后，他做的第一项工作便是成立精益生产5S小组，负责工厂现场整理整顿。在这之后，企业逐步搭建起自己的“精益生产”框架。

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