复制罗湖医改最常遇到什么疑问？

■观察

2019年，中山大学政治与公共事务管理学院、中国公共管理研究中心岳经纶教授团队对罗湖医改何以得到青睐及何种因素推动罗湖模式的全国推广扩散进行调研。

研究发现：罗湖医改在短短两年多的时间里实现了由地方性创新政策向全国性经验发展的转变，与政策企业家的推动、政策自身属性和各级政府部门间的协作配合密不可分，三者贯穿于罗湖医改创新扩散过程的始终。其中，政策企业家作为创新扩散的主体，是罗湖经验推广扩散的动力与保障，影响罗湖经验推广的路径与规模。

罗湖医改的“经济账”划算吗？

这些年，除了深度参与罗湖医改，程芙蓉还应邀到各地介绍罗湖医改。

2017年9月，罗湖医改作为典型在全国医疗联合体建设现场推进会上被推广。推进会后的三次培训会上，罗湖区卫生健康局局长郑理光、罗湖医院集团院长孙喜琢和罗湖区卫健局医改办主任程芙蓉受邀作为罗湖代表现场分享经验与做法。

除了学习者来罗湖现场“取经”，浙江德清，山东日照、烟台，内蒙古兴安盟等全国20多个地方还邀请程芙蓉去现场介绍罗湖医改，并实地查看当地现状，辅导团队制定医改方案。

罗湖医改走红后，社会上也出现过一些声音，比如“罗湖模式诞生于深圳，"天赋型"选手的成绩难以被复制、被模仿”，在推广的过程中程芙蓉还要对此一一解答。

有钱才能复制罗湖医改吗？“从罗湖医改的目标来看，少生病、少住院、看好病、少负担，切入点如何提高医疗卫生投入的性价比，也就是如何用有限的医疗卫生资源获得一个最好的健康收益，用专业术语说就是价值医疗，所以越是财政不充足的地方，反而越要学罗湖。”程芙蓉说。

罗湖医改有两个关键点。第一，医疗卫生资源结构优化和功能整合升级。组建医联体不是简单机械地组合几个不同层级的机构，而是根据分级诊疗的要求，改变医疗机构间相互割裂、各管一段、服务空白的情况，需要重构医联体成员单位的功能、服务和管理，形成纵向分工、横向错位的立体式服务模型。需要医联体的成员单位从“物理上的机构联合”转变为“化学上的功能整合”。比如，成立各资源共享中心，就是合并同类项，在节省空间、资源和人力成本的同时，可以大大提升效率。例如罗湖将各个医院的检验科整合成一个检验中心（罗湖医院集团医学检验实验室），先进的设备统一采用标准化流水作业。在疫情期间，中心一天可以承担1.2万份的检测量，总检测量达70余万例，占广东省公立医疗机构第一。

第二，医疗卫生发展方向转型升级。医保基金的在“总额管理、结余留用、合理超支分担”，将医院、医生、患者和政府的利益捆绑在一起形成利益共同体，用这种以健康为导向的医保基金管理方式改革作为经济杠杆，实现由医疗机构从“治病挣钱”向“防病省钱”的转变。

不少人担心，罗湖这种医保改革，如果医保有结余，老百姓都健康了，每年的医保总额越来越少，医院还赚什么钱？

“这涉及到下一步对医疗机构三大激励机制怎么改的问题，也就是要切实解决医疗机构在"以健康为中心、预防为主"的导向下如何赚钱的问题。医保支付制度、财政补偿、薪酬制度均必须从"保疾病"转向"保健康"。医联体从"治病挣钱"转变为"治病挣钱+防病挣钱"，预防与治疗并重的核心就是要解决医疗机构到底赚什么钱？怎么赚钱？医保怎么筹资和支付？政府怎么投入？医务人员如何激励？”程芙蓉表示，目前医保基金“总额管理、结余留用、合理超支分担”管理方式改革尚有诸多方面需要完善。比如医保总额管理计算公式不合理，仅考虑了管理人头上一年的医保发生费用，没有考虑性别、年龄、家族史、既往史，未把慢性病和非慢性病分开、治疗与康复分开、住院和门诊分开，也没有考虑当年GDP的变化和居民消费指数的增长；超支有可能是“正常的超支”；结余有可能是“自然的结余”而非“健康管理以后的结余”；医保部门缺乏对医联体的质量监控等。

如何平衡参与主体之间的利益？

在程芙蓉看来，学习者顾虑有其共性，即在医改闭环里，各个主体对改革后的权力和利益分配的担忧。

组建统一法人的医院集团意味着相关政府部门要放权，将人、财、物等实质管理权限授权给医联体，“让专业的人做专业的事，落实医院集团的自主经营权。”程芙蓉表示。

放权放手后的相关部门转变了角色，从全面的直接管理转变为专业监管，而科学严谨的考核评价机制就是其进行监管的有力抓手。罗湖从管理绩效、运行绩效和健康绩效三个维度对集团进行考核，制定问责和激励机制，确保医共体的行为与政府的工作重点和服务模式改革一致。她总结为“放权放手有抓手”。

医联体或医共体内部包含各个层级的机构，如何一碗水端平？罗湖的做法是打造利益共同体，体内成员共商共建共利益。集团内部建立有效的绩效考核制度，根据各机构各部门职能设定相应的考核指标，避免医联体内大机构虹吸小机构，应该共同发展与成长。

●本版采写：祁觊

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