德国家族企业 为何能打破 “富不过三代”魔咒?

德国食品大亨Dr.Oetker传承人Richard（右二）在大学期间遭绑架后，被绑匪伤害致残

□杨佩昌

由于历史原因，中国不少百年老店已经面目全非，根本谈不上家族传承，而新建企业寿命往往不长。据美国《财富》杂志统计，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命也才七八年。“富不过三代”几乎成了不少企业家的魔咒，创建百年企业，成了企业家们遥远的梦想。

在地球的那一边，尽管经历了两次世界大战，人员大量死亡，企业更是受到严重的摧毁，但如今德国家族企业比比皆是，百年老店更是随处可见。根据2016年的统计，德国具有200年历史的企业就达837家，超过百年历史的企业已经上千。要知道，德国是一个仅有8200万人口的国度。

这样一个国家是如何做到的呢？除了不断提高产品质量、诚信经营、注重技术研发、加强管理等共性因素之外，还有其他独特且值得借鉴之处。

1

国际化的“乡村家族企业”

在不少企业家看来，企业要想生存发展，首先要做大。如果企业不足够大，就无法抵御经济衰退的暴风雨和经营中突然发生的事件。只有大，才能强。

但是德国人却有另外的逻辑：小也可以坚强。在德国巴伐利亚州阿尔卑斯山的山脚下，有个不到8000人的湖边小镇“瓦根”。1902年有个叫罗西·魏克斯勒的村民在这里开始研制奶酪，创办了乳制品公司， 并推出了“Bergader Edelpilz”的奶酪品牌。1945年罗西·魏克斯勒去世后，他的女儿夏洛特·斯蒂芬接管了企业。她继承父业，经营有道，企业的生产规模越来越大。

1997年家族企业传承到了第三代，由企业创始人的孙女率领进入二十一世纪。目前该企业已把十来个奶酪品牌和数十个品种推向市场, 成为德国制造和出口蓝纹奶酪的领先企业，是一家真正来自德国深山脚下的国际化“乡村家族企业”。

1879年，海因里希·桑德勒创立了一家棉花厂。传承了140年后成为全球20大无纺布生产商之一，该企业坐落在一个人口只有7000多人、离捷克不到十公里的德国巴伐利亚州边缘小镇施瓦岑巴赫。这家名副其实的百年家族企业目前拥有员工700多人，公司实现年销售额达三亿欧元。现在第四代传承人带领家族企业开辟了国际市场， 2016年在美国佐治亚州创办了第一个国外加工基地，成功转型升级为国际化“乡村企业”。

在德国的乡村小镇，还有很多甚至拥有几百年经营历史的老牌家族企业，如Gewandhaus Gruber服装公司，是一个位于慕尼黑市郊外30公里的小城艾尔丁的家族企业，其剪裁传统工艺可以追溯到17世纪。1657年在巴洛克高盛时期，他们的祖先学会了裁缝手艺，然后成为慕尼黑贵族及王孙公子的裁缝师。从那以后，通过十一代的裁缝工匠传承、360年接力经营，在廉价服装流行的今天，该老牌企业却能一枝独秀。今天在艾尔丁市中心他们经营着五层共一万平方米的服装商城，在周边城市也发展了四个分店。

众所周知，“德国制造”是基于工业机械、化工、电器、汽车等实业，支撑其后的除了许多闻名于世的德国巨型跨国家族企业，如西门子、奥托公司、贝特斯曼、大众集团、默克集团、保时捷汽车公司等之外，360多万家德国中小企业，却对德国经济命脉起到了主导作用，其中不乏大量如Gruber、桑德勒等百年乡村“家族”企业。他们经历了多次的战乱和经济危机，却屹立不倒，并一直保持着举足轻重的市场地位，甚至能称霸全球，铸就了国际化“百年家族企业”。这也诠释了为什么偏偏是德国，对全球化经济危机具有顽强的抵御力, 让世界也为之吃惊。

这些德国“家族企业”之所以能传承百年而不衰，并具有如此强的国际竞争力，除了私有财产神圣不可侵犯、不可掠夺的《私有财产保护法》严格执行外，与他们特别注重技术开发、注重市场和客户管理、注重全球市场开拓、注重员工关系以及拥有比较务实、注重长远发展、致力打造产品质量的德式“家族企业”精神密切相关。而他们能做到“富超三代”的主要原因，可以聚焦到三个关键因素上：建立可持续发展的机制、传承守业精神和教育接班人。

2

博世家族第二代扮演公司监管角色

德国家族企业创始人一开始就明白这样一个道理：第一代是很好的创业者，第二代也有可能保守住家业，但无法保证第三代甚至第四代也能与前几代人一样具有创业精神和经营能力。家族继承人有能力经营企业当然好，一旦出现特殊情况或失去经营能力，怎么办？

他们创造了这样一个模式：如果家族的继承人没有经营管理的意愿和能力，那就退居幕后，做企业的监事会主席，让有能力的人来执掌董事会。例如，德国著名的食品制造集团“Dr. Oetker”家族的一个儿子，上世纪70年代中期在上大学时遭到绑架，当时其家族就拿出了2100万马克交给了绑匪，绑匪释放了他。因为被绑匪暴力过重，他从此落下了终身残疾，因此，他并没有站在第一线，而是把企业管理大权交给了职业经理人。

德国博世公司的情况就更为典型。创始人罗伯特用一生的时间建起博世工业帝国，期间经历了两次世界大战，中年丧子、离异、再婚、老年得子。命运如此波折，他去世时，对外是二战的风雨飘摇，对内是年仅14岁的幼子。他面临的问题是，小罗伯特不可能直接接班，必须找到合适的职业经理人来进行管理。而如何才能将自己构建的企业精神传承下去呢？

首先，罗伯特组建了一个“委员会”，由他的亲信与好友中的专业人士来研究制定一个计划，保障公司未来。罗伯特-博世去世时，他的财富和公司的未来，一并交给了他最信任的7个人。这7人被认为是最了解罗伯特的想法和心愿的。当年的总经理Hans Walz成为博世帝国的掌门人。罗伯特-博世给他们如何作决议确立了细致的指导准则。

其次，把单纯的家族企业转变为现代治理的企业，这种转变主要是通过资产管理的方式来实现。1964年，非盈利的博世资产管理有限公司（之后更名为罗伯特-博世基金）收购了罗伯特-博世有限公司93%股权，成为绝对大股东，获得了93%的主要投票权。

第三，博世家族拥有罗伯特-博世有限公司7%的股份，保留家族对企业一定程度上的影响力。

二战以后，博世家族还是没有任何一个人可以胜任公司领袖的角色，但第二代依然扮演着公司监管的角色。基本的原则是，优秀的家族成员可以进入公司管理层，但他们不会因为是博世的后人而获得特权。至此，博世家族的产业被分为所有权、经营权和监督权，确定了一个三权分立的构架。这种权力分立和制衡原则，符合罗伯特-博世最初的构想。

3

宝马公司“富三代”成为成功继承人

家族企业的“富后代”和继承人也并非都坐享其成、不思进取，有的也与时俱进、不断扩张企业、开拓新的市场。著名的例子如今年德国富豪榜排名第三名的苏珊·克拉滕，就是一名宝马家族的“富三代”。作为宝马公司的继承人，她及其在富豪榜排名第五名的弟弟斯蒂芬·科万特共同拥有几乎50%的宝马公司股份。他们运筹帷幄的管理和经营能力让宝马公司成为德国工业的一颗明珠，产值和利润连创历史新高，其拥有的股票也连翻几倍。对宝马公司几次关乎命运的重大决定，都是由他们以企业传承人的身份来做最后拍板。此外，他们还把经营范围扩张到其他领域，如控股曾经是三十家德国DAX股票指数企业之一的化学医药集团“阿尔塔纳”。

此外，还有舍夫勒家族，排名德国富豪榜第二名的乔治·舍夫勒与其母亲是舍夫勒集团的传承人。该集团本来就是滚珠轴承制造的世界冠军，为了扩张企业，舍夫勒集团还收购汽车配件巨头大陆集团，之后大陆集团的市值急增，乔治及其母亲的财富也登上德国财富榜前两名。尽管企业做得如此成功，但他们并不把自己放在聚光灯下，而是更多地宣传企业和产品。

这些企业虽然历经数代还是由家族成员参与经营。一家成立于1900年的工业企业，创办之初只生产两种交通工具，直至上世纪60年代一直占据着德国市场的很大份额，在70年代中期，企业把这两个交通工具的生产线全部转让给了德国一家汽车制造企业。之后自己的经营范围不断改善和发展，现在专门生产汽车、大型机械的配件，一种拳头产品是德国一家“隐形冠军”的唯一供货商。目前这家百年家族企业在全球有10多个分公司，7家生产基地，其中包括在中国的两家。

这家企业就一直由家族成员在第一线经营。他们的家族不仅守着本业，还向别的领域发展，弟弟在慕尼黑经营的却是一家具有130年历史的服务型企业，和家族企业的传统工业没有任何关系，该服务型企业由他们的母亲在上世纪70年代买下后交给他弟弟经营。由于经营得法，在17年前就兼并了慕尼黑一家同类企业，成为慕尼黑最大经营该服务的企业。和大哥一样，他也占据着德国其他一些公司的股份，也是这些公司的董事。由于年龄的原因，目前他们已经不参与公司具体的经营管理。

4

富豪不太在乎子女一定要获高学历

中国那句“富不过三代”的名言对德国家族企业来说却非必然。恰恰相反，这些家族的商业帝国轰然倒塌的事件并不多见。常常看到的是，他们把企业能做得更大，经营得更好。这和上一辈经营者具有企业经营前瞻性的眼光，及注重对子女有效性的教育有关。

德国家族企业的经营者非常看重家庭和睦的重要性，懂得一个完美的家庭会给子女带来一个良好的教育环境， 对子女的教育方式比较务实，也有专门针对家族继承人的教育方式。尽管他们经营着大名鼎鼎的德国百年老字号家族企业，一代传承一代直到现在。可还是需要迎合时代进行不断地创新和扩张，所以他们在经营企业和管理财富的同时，也一直在针对性地教育他们的下一代。

出人意料的是，德国的家族企业家们对子女的教育并不像美国富豪们一样，进行特殊的分层教育或贵族式教育，也不一定会去沾世界名牌大学的光。尽管大多继承人也拥有硕士以上学历，但走的大多是平常的教育之路，像前文说到的德国著名的食品制造集团“Dr. Oetker ”家族的一个儿子，教育之道也很普通。上世纪70年代中期求学于慕尼黑工业大学，他所学的专业就是酿造业和农业科学。

经营者们不十分在乎子女们一定要获得博士等学位，却十分重视子女的家庭价值观教育；领导和执行力的培养；沟通和协调、解决问题、时间管理、企业管理能力的提升等，为此他们也经常把子女送到自己圈子内的其他企业进行实习培训，然后再把他们安排在自己的家族企业里进行现身说教的领导力培训。

德国家族企业之所以能较好地解决了传承问题，归根结底是具有前瞻性思维。如果子女没有能力经营，就建立持续发展机制，唯才是举，广纳贤才，疑人不用，用则信之，给经营者最大的发展空间。如果接班人有能力经营，则把企业精神传递给子女，让企业文化、企业精神一代代发扬光大。同时，通过有效、具有针对性的教育方式，把子女打造成真正懂企业、爱企业的接班人。

感谢慕尼黑华人钱杰先生提供的素材和案例

新闻推荐

韩朝首脑签署《板门店宣言》，确认无核化目标 朝鲜半岛“开启新的和平一页”

金正恩与文在寅出席欢迎仪式新华社发金正恩和文在寅拥抱图/视觉中国韩国总统文在寅和朝鲜国务委员会委员长金正恩27日在...