企业为什么需要 练习“平常功夫”？

李深华

“平常功夫”四个字看似简单，但企业为什么要练习“平常功夫”？因为管理基础建设与特定（非固定）的模式打造，是企业，特别是制造业发展的必经之路和基础，更是企业家避不开、推不掉，别人无法替代的毛遂自荐之使命。做到了企业就可以发展；否则，停滞不前或劫数难逃。

企业要做好管理基础建设必须明白两个问题。第一个是企业管理基础建设，也叫管理设计。第二个是团队建设。在我看来看，管理设计与团队建设是企业本身必须有的两大基本功。

如果这套基础企业建设得好，发展就会快。而检验企业这套模式的方法，你可以自己检验，不需要别人来告诉你。因为你只要用财务报表和客户的认同来验证。

如果客户认同度越来越高，客户越来越多，你这个产品发展越来越好，你这种模式就可以。

我将从六个方面来说明，为什么这套基本功必须要企业家来做。

第一，企业及其产品是企业家在政治、经济与文化的特定社会时空下，以人、机、物、法、环等的数字科学有机互动而成的产物，既企业家的目的和愿望。

也就是说我把这个企业做成什么样，做什么产品，这是企业家本身的目的。如果我们把企业管理基础建设这个责任交给别人来做，可能是不一样的，他干的活跟目的偏了，有时候虽然不一定是背道而驰，但起码偏差会很大。因为民营企业本身有自己的设计，你自己要做成什么样，有自己的定位。你要交给职业经理人去做是有前提的，如果在不具备条件情况下，你交给了职业经理人，是说不清楚的。这样做不但会害了企业，可能也害了职业经理人。职业经理人不是不会做，而是不具备让他清楚怎样的条件，所以，他做出来的不一定是你理想中的样子。

第二，企业家与职业经理人对企业责任的区别，就在于前者是“包生死”，而后者是“尽职责”。并不是职业经理人不卖力，他只能是这样，他有时候是不能越位，企业家可以拿企业去赌一把。但职业经理人不可能这样做，因为你不可能赋予他这个权利，所以做出来的质量是不一样的。

第三，企业家与企业从诞生之日已经结下生死缘，形影不离，一路走来。对企业犹如园丁对幼苗、父母对子女，爱如己出的爱戴、珍惜和理解。企业家在这个层面上对企业的感情，跟所有人也不一样。作为企业家，企业是他一手打造起来，工作了那么久，他有对企业的独特看法。在某种程度上，企业都高于他自己的身体。

第四，企业是企业家赋予实现自我的必要手段和途径。因此，企业要做成怎样，企业家是心中有数的。所以企业做得怎么样，要怎么做，不论企业家自己表达也好，不表达也好，实际上都是一样。自己心中有数，这个数是一样的。所以企业的事是什么样的，只有企业家自己清楚，其他人是不清楚。所以整个企业模式设计，这套东西是这个样子？是不是这个事？即形式必须对应内容，企业整套基础性的机制和制度，必须要自己来，一定要自己做这个设计师。

第五，变革的因素，企业是在发展过程中处于“特定社会时空”变动不已的。因此，企业要根据“特定社会时空”的外部变化，及时调整和变革内在因素的“多维数字”的组合，这种调整或变革往往会带来企业命运性的挑战和抉择。因此，干这个“活”必须是要有担当、全力、智慧和胆魄于一身的人去干，这个人除了企业家以外，别无选择。

不要把企业看成是一个固定制造，实际上它是几个要素的有机组成，我一直认为它是一个有机体。如果是小环节日常工序里面的变化，我们下面的管理团队可以做，但是当这种经营模式，或者是整个机制、企业架构的变化，那就不一样。

企业架构是一个企业按照你的理念，按照你的战略实施，形成的一个组织机制。这一套机制是一个动的东西，这个东西不是那么简单。要在企业内部形成人与人之间、利益之间的重新分配，有很多其他东西在里面。所以这个变革往往会带来企业命运性的挑战和抉择。

如果这些东西交给了职业经理人，他可能有这种水平，但不敢做出这个抉择。为什么？因为风险他担不起。他不敢负责。企业内部的变革往往是利益的重新分配，有些是能力，有些是人事关系，包括各种各样的关系，所以他不敢做。在这个问题上，只能是企业家抉择，因为只有企业家才是集合各种要素于一身的。

华兴玻璃在行业里属于规模比较大的企业，在业内被视为标杆企业，曾经有人挖我们公司的高管。我记得当时这名高管离职的时候，一边哭，一边在车上给我打电话。我说，你就下决心去做，干出好活。但是有两个问题你要明白：第一，你要问新老板赋予你什么权利？特别是人事权，如果不完全有，那是不行的。我举个例子，这个老板他们上面有一群兄弟，从开公司就一起冲锋陷阵，但是现在企业要按照科学方法去运作，那么在推进过程中，你要动这些元老的时候，这个老板是否赋予你这个绝对权力？如果没有，改革是无法进行。第二，如果是一个人要到新的企业要做改革，那是一个企业完全的重组、内部的升级，那是动筋骨的大事。如果后面有没有尚方宝剑撑腰，几乎是没有可能实现改革的。

所以企业改革不具备条件支配，即使是你敢做，也未必做得成。有些老板赋予你的，你未必敢做。

现在很多企业请顾问公司，就以为只要拜托顾问公司，目的效果就可以如期而至。这种想法就像做梦，因为如果只靠顾问公司就可以搞好企业的话，谁还没有钱请顾问公司？企业请顾问公司一定要做好几件事：第一，老板要懂得这套工具的原理，你自己要先学习。第二，你要能调整顾问公司，并对顾问公司进行管理，顾问公司讲的内容要去思考，同时要组织一个自己的团队，利用团队来转化推进改革。

实际上大多数的企业把外请的“和尚”变成是主体，这是本末倒置。我要求我们团队，首先把自己角色记住，我们一定永远是推进改革的主体。

所以有时候不是顾问公司不行，是自己不行，这个要记住。很多企业认为顾问公司没有效果，实际上第一你不懂管理人；第二我们没有支持团队，把顾问公司变成主体。

改革肯定会遇到很多问题。比如对一位基层师傅而言，他本身的技术已经非常熟练，过去大家都在模仿他的技术。但现在新的管理改革是要改变原有的人，他肯定不愿意改，因为改了以后他在公众的心目中就没有那么重要，没有存在感了。因此，推进标准化，我们感觉到吃力，为什么吃力？因为老师傅不愿意传授，标准化是让他把标准写出来，但是写出来之后学徒也可以变成师傅。所以这套标准化他不愿意写，这个是很正常的心态。

第六，职业经理人是在企业培养出来的，企业就是企业家和职业经理人共同成长的沃土。企业家与职业经理人是一对“双胞胎”，企业就是孕育他们的母亲。但为什么现在国内职业经理人不成熟、不多，是因为大多数企业家都没有完成历史使命，包括我自己，所以企业没形成发展基础，职业经理人更未能成熟。

以上六个方面，就构成了管理基础建设必须企业家自己去干，这个是庞大的工程，肯定很累，还要不断学习，不断否定再否定。

最后，我认为一个伟大的公司，是需要一个伟大的人，需要建立一套让平凡的人运作都能让公司伟大的基础制度模式。

（作者系广东华兴玻璃有限公司董事长）

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